Mengapa kami dirancang untuk fokus pada bagian yang salah dari produk kami

Mengapa kami dirancang untuk fokus pada bagian yang salah dari produk kami

 

 

Mengapa kami dirancang untuk fokus pada bagian yang salah dari produk kami
Mengapa kami dirancang untuk fokus pada bagian yang salah dari produk kami
Dalam bukunya Thinking, Fast and Slow, ekonom pemenang Hadiah Nobel Daniel Kahneman membahas fenomena psikologis dari keengganan yang hilang, yang ia, bersama dengan Amos Tversky, pertama kali diidentifikasi pada tahun 1979. Pada intinya, keengganan pada kerugian mengacu pada kecenderungan dari Otak manusia bereaksi lebih kuat terhadap kerugian daripada keuntungan. Atau, seperti yang dikatakan Wikipedia, orang-orang “lebih suka menghindari kerugian daripada mendapatkan keuntungan yang setara: lebih baik tidak kehilangan $ 5 daripada menemukan $ 5.” Fenomena ini begitu mendarah daging dalam jiwa kita sehingga beberapa penelitian menunjukkan bahwa kerugian dua kali lebih kuat, secara psikologis, daripada keuntungan.
Acara online TNW
Konferensi Couch kami mempertemukan para pakar industri untuk membahas apa yang akan terjadi selanjutnya
DAFTAR SEKARANG
Dalam bukunya, Kahneman menggambarkan studi tentang pegolf profesional. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk melihat apakah konsentrasi dan fokus mereka lebih besar pada putt par (di mana kegagalan berarti kehilangan stroke) atau pada birdie putt (di mana kesuksesan akan berarti mendapatkan stroke). Dalam analisis 2,5 juta putt, penelitian ini menemukan bahwa terlepas dari kesulitan putt, pegolf pro lebih sukses dengan putt par, putt yang menghindari kerugian, daripada di puting birdie di mana mereka memiliki potensi keuntungan. Keengganan bawah sadar untuk kehilangan mendorong mereka untuk fokus yang lebih besar.
Jika keengganan kehilangan cukup kuat untuk mempengaruhi hasil putt pegolf profesional, di mana lagi itu bisa membentuk fokus dan keputusan kita?
Kerugian, Keuntungan, dan Pengembangan Produk Berulang
Pengembangan produk berulang adalah proses yang dirancang untuk membantu tim “mengirim” (mendapatkan produk di depan pelanggan) secepat mungkin dengan secara aktif mengurangi kompleksitas awal fitur dan fungsionalitas. Ini sangat berharga karena lebih cepat mendapatkan produk di tangan pengguna, memungkinkan tim untuk dengan cepat memvalidasi apakah mereka telah membangun hal yang benar atau tidak. Ini membuatnya kurang berisiko untuk mencoba sesuatu yang baru. Proses alternatif, air terjun, meminta tim untuk membangun semua kompleksitas di muka dan kemudian menempatkan produk di depan pelanggan. Proposisi yang jauh lebih berisiko dan berpotensi lebih mahal.
Baca: [ Kunci produktivitas adalah membedakan ‘kebiasaan’ dari ‘rutin’ ]
Pengembangan produk berulang mencapai kecepatannya melalui pendekatan Minimum Viable Product (MVP). MVP berarti mengambil set fitur yang mungkin yang dapat dimasukkan dalam suatu produk, atau fungsionalitas yang mungkin diberikan fitur tertentu, dan memotongnya ke minimum yang diperlukan untuk membawa nilai kepada pengguna akhir. Sebagai contoh yang disederhanakan, bayangkan Anda sedang merancang aplikasi streaming musik pertama (seperti Spotify). Itu bisa memiliki banyak fitur potensial di luar hanya streaming musik. Hal-hal seperti daftar putar, pencarian, rekomendasi, mengikuti artis, berbagi, mode offline, mode gelap, profil pengguna dan sebagainya. Membangun semua itu akan membutuhkan banyak waktu dan usaha. Jadi aplikasi streaming MVP mungkin hanya memiliki streaming musik dan pencarian.
Setelah MVP suatu produk hidup, sebuah tim kemudian dapat dengan cepat menilai apakah itu berhasil atau tidak, dan dengan waktu minimum yang diinvestasikan, dapat bergerak cepat untuk membangun fungsionalitas awal.
Ini adalah langkah proses di mana segala sesuatu dapat mulai berjalan menyamping.
Masalahnya dimulai dengan konsep MVP. Kami tidak siap untuk berpikir dalam hal MVP. Sebenarnya, pikiran kita mengambil pendekatan yang berlawanan. Ketika kita bersemangat tentang sebuah ide, otak kita menjadi liar dengan semua kemungkinan (lihat daftar fitur streaming musik kami di atas). Kami membayangkan semua nilai yang mungkin diberikan suatu produk dan kemudian kami harus kehilangan sebagian besar dari nilai itu dengan memotongnya sampai minimum. Tidak pernah mudah. Konsekuensi psikologis yang tidak diinginkan dari proses ini adalah kita memasuki versi pertama produk kita dengan perasaan kehilangan. Bahkan jika MVP kita berhasil, perasaan itu melekat di otak kita.
Pengembangan Produk Berbasis Kelemahan
Proses MVP membanggakan kita untuk ingin mendapatkan kembali nilai yang kita yakini telah hilang. Segera setelah produknya hidup, kita masuk ke dalam strategi aditif berbasis kelemahan, di mana kita dipaksa untuk menambah fungsionalitas baru untuk mendapatkan kembali nilai kita yang hilang (nyata atau yang dibayangkan).
Pola pikir berbasis kelemahan ini semakin diperkuat ketika kita mulai menganalisis data dan umpan balik. Karena keengganan kerugian menyebabkan kita lebih fokus pada kerugian daripada keuntungan, kita lebih cenderung mengabaikan sinyal positif dan bidang kekuatan dan fokus pada bidang produk yang “tidak berfungsi.”
Pikirkan tentang jumlah upaya yang Anda lakukan untuk memahami mengapa sesuatu tidak bekerja versus upaya yang Anda terapkan untuk memahami mengapa sesuatu bekerja. Jarang mendengar seseorang berkata, “Bagaimana cara kita menggandakan fitur ini yang berfungsi?” Sebaliknya, kami berupaya memberikan nilai dengan memperbaiki apa yang kami anggap rusak atau hilang.
Dalam kasus terburuk, kita bahkan (secara tidak sadar) mencari sinyal yang menguatkan perasaan kehilangan kita yang mendasarinya.
Untuk kembali ke aplikasi streaming musik kami, jika Anda yakin bahwa daftar putar adalah fitur yang penting, tetapi sudah dipotong di MVP, Anda siap untuk memberi bobot lebih tinggi pada umpan balik apa pun di mana pengguna mengeluh tidak memiliki daftar putar karena itu memvalidasi rasa kehilangan nilai Anda sendiri. Bahkan jika umpan balik itu bertentangan dengan sinyal lain yang Anda terima.
Kami fokus pada bidang kelemahan karena mereka mewakili nilai yang berpotensi hilang, tetapi pengembangan produk berbasis kelemahan seperti berenang di hulu. Bidang kekuatan adalah sinyal dari pengguna Anda tentang di mana mereka melihat nilai dalam produk Anda. Dengan berfokus pada bidang-bidang kelemahan, kita secara efektif mengabaikan sinyal-sinyal itu, seringkali bekerja melawan perilaku yang ada dalam upaya untuk “meningkatkan keterlibatan” dengan memaksakan beberapa nilai baru. Inilah sebabnya mengapa banyak pembaruan produk hanya mengumpulkan peningkatan tambahan. Berenang hulu sulit.
Pengembangan Produk Berbasis Kekuatan
Pengembangan produk berbasis kekuatan berarti memanfaatkan perilaku pengguna yang ada untuk memaksimalkan nilai yang mereka dapatkan dari produk Anda. Ini tentang memanfaatkan momentum, alih-alih mencoba membuatnya.
Instagram adalah contoh solid dari pendekatan pengembangan berbasis kekuatan. Sebagai permulaan, mereka telah membuat set fitur mereka sangat terbatas untuk waktu yang lama. Terutama sejak awal, mereka tidak fokus membangun hal-hal baru tetapi malah berfokus pada merangkul nilai yang ada. Mereka memprioritaskan hal-hal seperti filter gambar baru dan kemampuan mengedit, pemrosesan unggahan gambar lebih cepat, dan posting multi-foto. Instagram tahu bahwa kekuatan produknya adalah berbagi foto dari smartphone Anda. Mereka tidak menghabiskan banyak waktu untuk meningkatkan komentar atau utas. Mereka telah membuat sedikit perubahan pada fungsionalitas “hati” mereka untuk menyukai posting. Mereka tidak pernah membuat aplikasi web yang bermakna. Ketika mereka benar-benar membuat fungsionalitas baru yang signifikan, mereka sering membuatnya mandiri, seperti Boomerang dan Layout, sebagai lawan untuk memasukkannya ke dalam pengalaman inti.
Boleh dibilang perubahan terbesar yang mereka buat selama bertahun-tahun adalah penambahan cerita. Namun, bahkan fitur itu, saat disalin dari Snapchat, masih merupakan perpanjangan dari perilaku berbagi foto inti mereka. Dan, pada akhirnya, cerita meningkatkan nilai berbagi foto berbasis feed di Instagram juga. Sebelum cerita, semua selfie harian Anda, foto makanan, pembaruan latihan dan sebagainya semua masuk ke feed Anda. Sekarang, sebagian besar postingan berkualitas rendah masuk ke dalam cerita, dan postingan umpan dicadangkan untuk foto berkualitas lebih tinggi, menciptakan pengalaman umpan yang ditingkatkan.
Sebaliknya, ambil contoh dari pekerjaan saya sebelumnya. Saya adalah kepala produk untuk layanan video streaming selama hampir tujuh tahun. Sebagai layanan berbasis langganan, roti dan mentega kami adalah video premium. Namun, banyak pesaing di ruang kami yang fokus pada konten tertulis, yang tidak kami miliki. Sebagai organisasi, kami melihat kelemahan ini sebagai potensi kerugian nilai dan memprioritaskan penerapan strategi artikel.
Konten tertulis tidak meningkatkan perilaku pengguna inti kami, tetapi kami membangun justifikasi untuk cara yang bisa dilakukan. Ini sebenarnya adalah gejala utama dari pengembangan produk berbasis kelemahan. Ketika sesuatu meningkatkan kekuatan inti Anda, nilainya jelas. Jika Anda merasa perlu membangun pembenaran, itu pertanda Anda mungkin berada di jalur yang salah.
Artikel tidak pernah mendapatkan daya tarik yang signifikan dengan pelanggan kami yang membayar. Namun, mereka mendorong lalu lintas tingkat tinggi dari calon pelanggan melalui platform seperti Facebook. Tetapi, tingkat konversi untuk lalu lintas itu sangat rendah. Kesenjangan antara membaca artikel dan membayar langganan bulanan untuk video premium terlalu besar. Kami berenang di hulu dalam upaya untuk mengisi lubang yang dirasakan, tetapi tidak pernah benar-benar meningkatkan nilai inti kami.
Di sisi lain, kami juga mengembangkan fitur yang memungkinkan pelanggan untuk berbagi tampilan video premium gratis dengan teman-teman mereka. Memanfaatkan kekuatan inti kami dan perilaku yang ada (berbagi). Seperti artikel, ini mendorong lalu lintas organik tetapi juga memiliki tingkat konversi yang jauh lebih tinggi. Efeknya berenang dengan arus.
Kabar baiknya adalah bahwa jika Anda menemukan diri Anda dalam pola pikir berbasis kelemahan, ada beberapa hal lurus yang dapat Anda lakukan untuk keluar.

1. Analisis apa yang berhasil

Ketika Anda melihat area kekuatan tidak hanya memberi diri Anda tepukan di punggung dan melanjutkan, menjadikan area tersebut fokus utama dari iterasi Anda berikutnya. Jadilah orang yang bertanya, mengapa ini bekerja dan bagaimana kita bisa mempercepatnya? Berhenti mengejar nilai baru. Anda sudah memberikan nilai. Bangun di atas itu.
2. Pindah dari penambahan ke pengurangan
Saat Anda melihat metrik, berhentilah memandang kinerja yang lemah sebagai sesuatu yang harus ditingkatkan. Alih-alih, lihatlah dulu sebagai peluang untuk menyederhanakan. Alih-alih langsung bertanya, bagaimana kita bisa membuat ini lebih baik? Buat pertanyaan pertama, apakah ini sesuatu yang harus kita singkirkan sepenuhnya?
Ini sangat kuat dalam produk yang sudah ada. Jika Anda telah mempraktikkan pengembangan berbasis kelemahan, Anda berpotensi memiliki set fitur yang terlalu sedikit dan kurang dimanfaatkan yang menyeret pengalaman keseluruhan Anda. Bagaimana jika setiap siklus pengembangan ketiga atau keempat, Anda tidak membangun sesuatu yang baru dan sebaliknya berfokus pada apa yang akan Anda singkirkan? Seberapa cepat itu akan merampingkan produk Anda dan membawa Anda kembali ke kekuatan inti Anda?

3. Pahami kekuatan Anda

Apakah Anda tahu apa yang berharga dalam produk Anda? Anda harus dapat menjawab pertanyaan itu jika Anda ingin melangkah ke dalam mindest berbasis kekuatan. Jika Anda tidak yakin dengan jawaban yang oke, Anda bisa mulai dengan matriks sederhana ini.
Matriks Nilai Fitur. Gambar oleh penulis. Dimodifikasi dari Interkom
Plot fitur Anda dalam matriks. Fitur di kuadran kanan atas mewakili nilai inti Anda. Berapa banyak siklus produk Anda dalam tiga bulan terakhir yang berfokus pada elemen-elemen di kanan atas? Jika mayoritas pekerjaan Anda tidak terjadi di sana, maka ada kemungkinan Anda mempraktikkan pengembangan produk berbasis kelemahan.

Jika Anda melakukan pekerjaan apa pun di kuadran kiri bawah, Anda membuang-buang waktu.

Jangan buang siklus menopang fitur yang lemah. Bunuh fitur-fitur itu, terus maju dan jangan takut akan dampaknya. Kami khawatir akan mengecewakan pengguna yang telah mengadopsi fitur yang tidak benar-benar mendorong kesuksesan kami (ada keengganan yang hilang lagi). Tidak apa-apa. Pengguna akan menyesuaikan kembali, dan ya, beberapa mungkin pergi. Tetapi jika Anda jelas pada kekuatan produk Anda dan memfokuskan upaya Anda di sana, nilai yang Anda dapatkan akan lebih dari menebus apa pun yang Anda kehilangan dengan memotong hal-hal yang menghambat Anda.